¿Cómo negociar con alguien más poderoso que tú?

Entrar en una negociación con alguien que tiene más poder que tú puede ser una perspectiva desalentadora. Ya sea que le solicite a su jefe una nueva asignación o intente conseguir un importante negocio con un cliente, su enfoque de la negociación puede afectar drásticamente sus posibilidades de éxito. ¿Cómo puedes hacer el mejor caso para lo que quieres?

Lo que dicen los expertos

«A menudo hay debilidad en la debilidad», dice Margaret Neale, la distinguida profesora de administración de Adams en la Stanford Graduate School of Business. Tener poder generalmente reduce la capacidad de una persona para comprender cómo piensan, ven y sienten los demás, por lo que estar en una posición menos poderosa en realidad le brinda una mejor ventaja para evaluar con precisión lo que la otra parte quiere y cómo puede entregarlo mejor. Cuando haces tu tarea, a menudo encontrarás que «has subestimado tu propio poder y sobreestimado el suyo», dice Jeff Weiss, socio de Vantage Partners, una consultora con sede en Boston especializada en negociaciones corporativas y gestión de relaciones, y autor de la próxima Guía de negociación de HBR . Aquí se explica cómo negociar para tener éxito.

Anímate

«A menudo tenemos miedo de la amenaza de la competencia», dice Weiss. Nos preocupa que haya otros cinco candidatos entrevistados para un trabajo, u otros seis proveedores que puedan obtener un contrato, y como resultado reducimos nuestras demandas. Investigue detenidamente si esas preocupaciones son reales y considere qué habilidades y experiencia aporta a la mesa que otros candidatos no. El otro lado está negociando con usted por una razón, dice Neale. «Su poder e influencia provienen de las propiedades únicas que aporta a la ecuación».

Comprenda sus objetivos y los de ellos.

Haga una lista de lo que quiere de la negociación y por qué. Este ejercicio lo ayudará a determinar qué podría hacer que se aleje, de modo que desarrolle su estrategia en términos aceptables. Igualmente, si no más importante es «entender lo que es importante para el otro lado», dice Neale. Al estudiar las motivaciones, obstáculos y objetivos de su contraparte, puede enmarcar sus objetivos no como cosas que le están dando, sino «como soluciones a un problema que tienen».

Prepárese, prepárese, prepárese

«Lo más importante es estar bien preparado», dice Weiss. Eso implica una lluvia de ideas de antemano sobre soluciones creativas que funcionen para ambas partes. Por ejemplo, si la otra parte no cede desde su punto de precio, una de sus propuestas podría ser un contrato a más largo plazo que les otorgue el precio que desean pero que les garantice ingresos por un período de tiempo más largo. También desea tener datos o antecedentes anteriores a su disposición para ayudarlo a presentar su caso. Si un cliente potencial dice que le pagará X por un trabajo, haber realizado su investigación le permite responder: «Pero a las últimas tres personas que contrató con experiencia similar se les pagó Y». La preparación le brinda la información que necesita para» obtén más de lo que quieres «, dice Neale.

Escuche y haga preguntas

Dos de las estrategias más poderosas que puede implementar son escuchar bien, lo que genera confianza y plantear preguntas que alienten a la otra parte a defender sus posiciones. «Si no pueden defenderlo, has cambiado un poco el poder», dice Weiss. Si su jefe dice que no cree que usted es la adición correcta a un nuevo proyecto, por ejemplo, pregunte: “¿Cómo se vería esa persona?”. Armado con esa información adicional, dice Neale, “puede mostrarle que usted tener esos atributos o tener el potencial de ser esa persona «.

Mantenga la calma

Uno de los errores más grandes que una persona menos poderosa puede cometer en una negociación es reaccionar o tomar el tono negativo de la otra persona personalmente. «No imites el mal comportamiento», dice Weiss. Si la otra parte hace una amenaza, y usted toma represalias con una amenaza, “ya ​​terminó”. Mantenga su lado de la discusión enfocado en los resultados y resista la tentación de confundirse con el tema en cuestión, incluso si las negociaciones involucran asignando valor a usted o su producto. “Sepa cuáles son sus objetivos y dirija su estrategia a eso y no al comportamiento de la otra persona. Tienes que jugar la negociación a tu manera”, dice Weiss.

Manténgase flexible

Los mejores negociadores se han preparado lo suficiente como para comprender «todo el terreno en lugar de un solo camino a través del bosque», dice Weiss. Eso significa que no estará limitado a una sola estrategia de dar y recibir, sino a múltiples maniobras a medida que avanza la negociación. Si la otra parte hace una demanda, pídales que expliquen sus razones. Sugiera tomarse unos minutos para buscar soluciones adicionales, o pregunte si alguna vez se les han otorgado los términos que exigen. Mantener la flexibilidad en tus movimientos significa que puedes moldear mejor una solución que no solo es buena para ti, dice Neale, sino que también los hace «sentir que han ganado».

Principios para recordar

Hacer:

• Ponte en su lugar: es crucial entender lo que es importante para el otro lado
• Recuerda tu propio valor: estás en la mesa por una razón
• Haga preguntas: obtendrá información valiosa sobre sus motivaciones e intereses

No hacer:

• Wing it – nada mejor que una buena preparación
• Depende de una estrategia única: desarrolle una gama de respuestas para impulsar la negociación a su favor
• Copie el comportamiento agresivo: si presentan amenazas o demandas, cumpla con sus objetivos

Estudio de caso # 1

Haz tu tarea

Ben Koeneker sabía que las probabilidades estaban en su contra. Luego, el jefe de desarrollo comercial de una empresa de telecomunicaciones de tamaño medio oeste, estaba tratando de convencer a Siemens, el conglomerado multimillonario de productos electrónicos, para que le diera a su empresa un contrato de distribución exclusivo para un nuevo producto de comunicaciones comerciales. En ese momento, su compañía de $ 28 millones era más conocida por la restauración que por la distribución. «Éramos pequeños», dice. «Éramos la hormiga que gritaba al elefante».

Koeneker hizo una gran cantidad de investigación antes de sentarse a la mesa. Investigó los productos de Siemens y por qué sus canales de distribución actuales no funcionaban bien. También se aseguró de saber que su propia empresa podría cumplir en todos los niveles, preparando argumentos en contra para cualquier duda que pudiera surgir. «Sabía que no podíamos fingir que podíamos hacer algo que no podíamos hacer», dice.

Cuando comenzaron las negociaciones, enfatizó las ventajas del modelo de distribución de su compañía, en lugar de los inconvenientes que sentía que existían actualmente en el método actual de Siemens. «Si pasas demasiado tiempo hablando de los aspectos negativos, básicamente les estás diciendo que están haciendo mal sus negocios». También señaló que firmar con su empresa liberaría dinero para dedicarlo al marketing, lo que sabía de Su investigación era algo que Siemens quería.

Un momento decisivo llegó cuando un alto ejecutivo de Siemens dijo que, aunque estaba impresionado con la propuesta, se preguntó si la compañía de Koeneker podría escalar de manera efectiva si la línea de productos despegaba. El ejecutivo dijo que dos rivales de la firma de Koeneker eran más grandes y podían manejar más fácilmente el crecimiento. «Me volví hacia él y le dije: ‘¿Estas dos compañías están interesadas en distribuir su producto en este momento?'», Dice Koeneker. «Ya sabía la respuesta de mi investigación de que esas compañías los rechazaron». Luego agregó que, aunque su empresa era pequeña, era mejor considerarla «boutique», con la capacidad única de centrarse completamente en Siemens marca.

Poco después, firmaron el contrato.

Estudio de caso # 2

Conozca su valor

El entrenador de gestión, Ginger Jenks, no quería perder a su cliente. Michael * le había pedido que trabajara en un proyecto de consultoría paralela, pero se negó a su tarifa propuesta. Aunque había estado pagando su tarifa habitual durante varios años, entró en «modo de negociación difícil» por el trabajo extra, dice Jenks. «Me dijo que podía conseguir a otra persona por menos de un tercio de mi precio».

Jenks valoraba los continuos negocios de Michael, pero sabía que no estaba dispuesta a bajar su tasa. «Estaba bastante segura de que él quería que yo hiciera el trabajo», dice ella, «y estaba segura de que no quería sentirme» en el proyecto «. Ella decidió que su estrategia más fuerte era no tomarlo. personalmente que él estaba actuando tan insultado por su precio. «Sabía que era solo una táctica de negociación de su parte».

Cuando se reunieron nuevamente para discutir los términos, Jenks se aferró a su propuesta inicial. Sabía por escucharlo relatar historias de negociaciones pasadas que respetaba la fuerza y ​​la tenacidad. También sabía que él valoraba el buen trabajo por encima de todo lo demás, y probablemente no quería la molestia de encontrar a alguien nuevo.

En la mesa, Jenks enfatizó su gran historial juntos, sugiriendo que si podía encontrar a alguien que pudiera hacer un trabajo tan bueno como sabía que ella haría, debería ir a otro lado. En todo momento, Jenks se recordó a sí misma que negociar «es un poco como salir en citas», dice ella. “Si estás demasiado interesado, pierdes poder. Pero si puedes permanecer tranquilamente interesado pero aún separado, eso crea poder ”.

Michael lo pensó durante unos días y luego aceptó la propuesta original de Jenks. «Es fundamental recordar que tienes algo que la otra persona también quiere», dice ella. «Incluso si no estás en la posición de poder, tienes algo que ofrecer».

* no es su nombre real

El presente artículo ha sido adaptado de Harvard Business Review