Estrategia de Supply Chain: Desarrollo de recursos para impacto estratégico

Para muchos en los negocios, la idea misma de una «estrategia de supply chain» es una contradicción en términos debido a que, involucrarse en el proceso de la estrategia es completamente opuesto a las tareas y actividades diarias asociadas con ser un Gerente de Supply Chain. Sin embargo, al mismo tiempo sabemos que la cadena de abastecimiento puede tener un impacto estratégico real.

Para muchas empresas duraderas y notables, desde Amazon hasta IKEA y desde Apple hasta Zara, los recursos operativos son fundamentales para el éxito estratégico a largo plazo. Además, estas empresas han descubierto que es la forma en que manejan sus operaciones lo que los distingue de sus competidores y los supera.

Igualmente revelador, es cuando las empresas tropiezan y a menudo se debe a que han quitado el ojo de la meta de las actividades operacionales o no han apreciado su importancia en primer lugar. En términos más generales, todas las empresas, y todas las partes de la empresa, deben evitar que las decisiones estratégicas se vean frustradas por una implementación operativa deficiente. La presente idea nos lleva al siguiente propósito:

Mostrar cómo, utilizando los principios de la estrategia de la supply chain, todas las partes de cualquier negocio y todas las funciones de un negocio pueden contribuir de manera efectiva al éxito general del negocio.

Entonces, la idea de «estrategia de supply chain» tiene dos significados diferentes pero relacionados. La primera está relacionada con la función de la cadena de abastecimiento en sí misma y cómo puede contribuir al éxito estratégico. El segundo se refiere a cómo cualquier función puede desarrollar sus procesos y recursos, y así establecerse como un papel estratégico.

A continuación, analizamos estos dos significados de la estrategia de la cadena de abastecimiento y cómo todas las partes del negocio pueden usar cuatro perspectivas sobre la estrategia de supply chain para establecer una conexión entre la estrategia y el proceso y/o los recursos operativos.

¿Por qué la excelencia en la supply chain es fundamental para el éxito estratégico?

La cadena de abastecimiento son la parte de la organización que crea y/o entrega sus productos y servicios. Cada organización, sin importar en qué sector, tiene una función que administra sus operaciones debido a que cada organización produce y/o entrega una combinación de productos y servicios. Todas las cadenas de abastecimiento usan sus recursos y procesos para transformar entradas en salidas que satisfacen algunas de las necesidades del cliente. Esta idea se llama modelo de operaciones de «entrada-transformación-salida».Algunas entradas se cambian o se «transforman» (por lo general, una combinación de materiales físicos, información y clientes). Entonces, predominantemente, una fábrica de televisión procesa materiales, una empresa de contadores procesa información, mientras que un teatro procesa clientes. Otros recursos de entrada hacen la transformación. Estos generalmente se clasifican en las instalaciones físicas (edificios, máquinas, equipos, computadoras, etc.) y los recursos humanos (personal) que operan, apoyan y administran los procesos. La mayoría de las cadenas de abastecimiento producen y/o entregan varios productos y/o servicios, pero algunos, como una fundición de aluminio, producen principalmente productos con un único elemento de servicio marginal. Otros, como una clínica de psicoterapia, producen servicios casi puros.

Esta idea del modelo de transformación se aplica a todos los tipos de operación, fabricación y servicio, con o sin fines de lucro, aquellos con clientes externos y aquellos con clientes internos. Los hoteles producen servicios de alojamiento, los servicios financieros invierten, almacenan, mudan o venden dinero y oportunidades de inversión, y las empresas manufactureras cambian físicamente la forma y la naturaleza de los materiales para producir productos.

Aunque estos negocios son de diferentes sectores (banca, hotelería, manufactura, etc.), comparten un conjunto muy similar de problemas. De hecho, a menudo hay diferencias más grandes dentro de los sectores económicos que entre ellos. El modelo de transformación también describe funciones distintas de la función de cadena de abastecimiento. Pero el principio es cierto: todas las partes del negocio y todas las funciones del negocio son, en cierto sentido, «operaciones».

Figura 1.1 La estrategia de cadena de abastecimiento debe reflejar cuatro perspectivas: de arriba hacia abajo, de abajo hacia arriba, los requisitos del mercado y los recursos de operaciones.

 

Tres niveles de análisis del modelo de Operaciones

La gestión de operaciones utiliza el modelo de entrada-transformación-salida para analizar negocios en tres niveles. El nivel más obvio es el del negocio en sí o, más específicamente, la función de operaciones del negocio. Sin embargo, cualquier operación también se puede ver como parte de una mayor red de operaciones. Tendrá operaciones que le proporcionarán los productos y servicios que necesita para fabricar sus propios productos y servicios. También, a menos que trate directamente con el consumidor final, proporcionará a los clientes que ellos mismos pueden abastecer a sus propios clientes. Además, cualquier operación puede tener varios proveedores y varios clientes y puede competir con otras operaciones que producen servicios similares a los que produce. Esta colección de operaciones se denomina red de abastecimiento (network supply).

Además, dentro de la operación, habrá una red de procesos. Algunos de estos procesos serán procesos de «operaciones» en el sentido de que están dentro de la función de operaciones. Sin embargo, muchos procesos en esta red interna estarán en las otras funciones del negocio. Los procesos de ventas, marketing, gestión de recursos humanos, finanzas y todas las demás funciones formarán parte de la red de procesos internos (y esperamos que se integren con ellos). Además, dentro de cada proceso habrá una «red» de recursos individuales (tecnología y personas). En cada nivel de análisis, los gerentes funcionales deben comprender las capacidades de cada elemento y la relación entre ellos. Esta idea se denomina jerarquía de operaciones.

Figura 1.2. La gestión de operaciones y procesos requiere el análisis en tres niveles de la red de suministro, la operación y el proceso.

 

 

¿Qué deberíamos esperar de la cadena de abastecimiento?

Lo que deberíamos esperar de las cadenas de abastecimiento a través de la administración de sus recursos y sus redes en todos los niveles, es la administración de la supply chain que puede contribuir al éxito de cualquier organización al proporcionar lo que el negocio necesita para sobrevivir y prosperar (márgenes más altos, nuevos productos innovadores, competencias únicas, etc.) y satisfaciendo a sus clientes. Lo hace logrando cinco objetivos generales.

• Puede reducir los costos de producción de productos y servicios al ser eficiente en la forma en que transforma las entradas en salidas.

• Puede aumentar los ingresos al promover la satisfacción sobresaliente del cliente a través de su capacidad de proporcionar calidad, capacidad de respuesta, confiabilidad y flexibilidad excepcionales.

• Puede reducir el riesgo relacionado con la supply chain y promover la capacidad de resilencia (la capacidad de recuperación después del fracaso de las operaciones).

• Puede reducir la cantidad de inversión (capital de trabajo empleado) necesaria para producir el tipo y la cantidad requeridos de productos y servicios. Puede hacerlo aumentando la capacidad efectiva de la supply chain y siendo innovador en la forma en que utiliza sus recursos físicos.

• Puede proporcionar la base para la innovación futura al construir una base sólida de capacidades, habilidades y conocimientos basados ​​en las operaciones dentro del negocio.

Estas cinco formas en que las operaciones pueden contribuir al éxito de cualquier empresa son innegablemente estratégicas. Lograrlos puede venir a través de un enfoque detallado y sostenido en los recursos y procesos de operaciones, pero su efecto combinado tiene un valor real a nivel estratégico.

¿Qué es la estrategia?

Hemos usado la palabra «estrategia» varias veces. Entonces, ¿qué es exactamente la estrategia? Sorprendentemente, no es fácil responder lo que parece una pregunta directa. Lingüísticamente, la palabra deriva de la palabra griega estrategos que significa «liderar un ejército» y aunque no existe un vínculo histórico directo entre la práctica militar griega y las ideas modernas de estrategia, la metáfora militar es poderosa. Tanto la estrategia militar como la empresarial pueden describirse de manera similar e incluir algunas de las siguientes.

• Establecer objetivos amplios que dirijan a una empresa hacia su objetivo general.

• Planificar el camino (en términos generales en lugar de específicos) que logrará estos objetivos.

• Enfatizando los objetivos a largo plazo en lugar de a corto plazo.

• Tratar con el panorama completo, en lugar de enfocarse en las actividades individuales.

• Estar separado de, o por encima, de la confusión y las distracciones de las actividades del día a día.

Otras visiones de la estrategia han introducido realidades de las empresas basándose en observaciones de como la organización realmente realiza su proceso de toma de decisión. Las consideraciones incluyen las siguientes:

• Los objetivos de negocio pueden no ser «claros». De hecho, la mayoría de las organizaciones tendrán múltiples objetivos que pueden entrar en conflicto. Por ejemplo, una decisión de subcontratación puede mejorar la rentabilidad, pero podría implicar un riesgo a largo plazo en la reputación.

• Los mercados son intrínsecamente inestables a largo plazo, por lo que debe haber algún límite en la utilidad de considerar la estrategia como simplemente planificar qué hacer en el futuro. Puede ser más importante mantenerse cerca de lo que realmente está sucediendo en el mercado y adaptarse a las circunstancias que se desarrollen.

• Muchas decisiones son mucho menos formales de lo que suponga un modelo de planificación sencillo. De hecho, muchas decisiones estratégicas «emergen» con el tiempo en lugar de derivar de una sola decisión formal de la alta gerencia.

• Las organizaciones no siempre hacen en la práctica lo que dicen que hacen, o incluso lo que quieren hacer.

La única forma de deducir la estrategia de efecto de una organización es observar el patrón de decisiones que toma con el tiempo. Sin embargo, ofrecemos algunos modelos y enfoques que suponen implícitamente que los gerentes pueden tener cierta influencia sobre la dirección estratégica de su organización, incluso si esta influencia puede, a veces, ser limitada. Por lo tanto, a pesar de las incertidumbres y complejidades de la formulación de estrategias reales, creemos que algún tipo de estructura, modelo o plan puede ayudar a la mayoría de los gerentes a comprender lo que creen que deberían estar haciendo. También tenga en cuenta que, aunque la estrategia se describe aquí como un problema de «nivel empresarial», casi todo lo que figura en la discusión anterior también se aplica a una función individual o subconjunto de una empresa. Esta es una pregunta que desarrollaremos más adelante.

¿Qué es la estrategia de supply chain?

El «administrar los recursos y procesos que producen y entregan bienes y servicios» también debe verse como un problema estratégico a largo plazo. Más importante aún, debe ser visto como uno que puede tener un impacto estratégico significativo. La estrategia de supply chain se ocupa menos de los procesos individuales y más del proceso de transformación total que es todo el negocio. Le preocupa cómo está cambiando el entorno competitivo y qué debe hacer la cadena de abastecimiento para enfrentar los desafíos actuales y futuros.

También le preocupa el desarrollo a largo plazo de sus recursos y procesos operativos para que puedan proporcionar la base para una ventaja sostenible. Si una empresa no aprecia completamente el impacto estratégico que pueden tener las operaciones efectivas y la gestión de procesos, está perdiendo una oportunidad. Quizás lo más significativo es que muchas de las empresas que parecen ser especialmente exitosas en términos competitivos y que parecen mantener su éxito a largo plazo, tienen una estrategia de supply chain clara (y a menudo innovadora). Desde Tesco hasta IKEA, desde Ryanair hasta Singapore Airlines, no es sólo que su estrategia de supply chain brinde a estas compañías un apoyo adecuado; es su estrategia de supply chain la razón fundamental de su superioridad competitiva. Sin embargo, algunas empresas, como Coca-Cola o Heinz, están más orientadas al marketing y la marca. Pero incluso estos tipos de negocios necesitan una estrategia de supply chain sólida.

La posición de su marca puede estar determinada en la mente del consumidor por sus actividades promocionales, pero pronto se erosionaría si no pudieran entregar los productos a tiempo, o si su calidad fuera inferior al estándar, o si no pudieran introducir nuevos productos en respuesta al mercado tendencias. Entonces, por ejemplo, una compañía de “bienes de consumo de rápido movimiento” (FMCG) que tiene supply chain capaces de dominar nuevas tecnologías de proceso, o dejar de lado su capacidad, o ejecutar cadenas de suministro ágiles pero eficientes, o reducir continuamente los costos del negocio a través de su programa de mejora tendrá una gran ventaja sobre sus rivales menos capaces.

Una empresa con sólidos conocimientos en operaciones logísticas, planificación y gestión de transporte que busca contribuir al desarrollo profesional de la logística en la industria ecuatoriana enfocándose en servir de manera estratégica a las compañías y su personal para fortalecer su crecimiento y expansión.