6 Mentalidades de resolución de problemas para tiempos muy inciertos

Incluso los problemas más inescrutables tienen soluciones, o mejores resultados que los que se han alcanzado hasta ahora. Así es como los mejores solucionadores de problemas descifran el código.

Por Charles Conn y Robert McLean

Los grandes solucionadores de problemas se hacen, no nacen. Eso es lo que hemos descubierto después de décadas de resolución de problemas con líderes de los sectores empresarial, sin fines de lucro y de políticas. Estos líderes aprenden a adoptar una mentalidad particularmente abierta y curiosa, y se adhieren a un proceso sistemático para resolver incluso los problemas más inescrutables. Son excelentes solucionadores de problemas bajo cualquier condición. Y cuando las condiciones de incertidumbre están en su punto máximo, están en su mejor momento.

Seis enfoques que se refuerzan mutuamente son la base de su éxito:

• (1) ser siempre curioso acerca de cada elemento de un problema
• (2) ser imperfeccionistas, con una alta tolerancia a la ambigüedad
• (3) tener una visión del mundo a modo de “ojo de libélula”, para ver a través de múltiples lentes
• (4) perseguir el comportamiento presente y experimentar sin descanso
• (5) aprovechar la inteligencia colectiva, reconociendo que las personas más inteligentes no están en la sala
• 6) practicar «mostrar y contar» porque la narración engendra acción (exhibición).

1. Sea siempre curioso

Como todo padre sabe, los niños de cuatro años hacen incesantes preguntas. Piense en los “porqués” interminables que hacen que los niños pequeños sean tan encantadores e implacables. Para los más pequeños, todo es nuevo y tremendamente incierto. Sin embargo, están en una misión de descubrimiento y están decididos a resolver las cosas. ¡Y son buenos en eso! Esa curiosidad de alta energía es la razón por la que tenemos estantes altos y botellas a prueba de niños.

Cuando se enfrente a una incertidumbre radical, recuerde a su hijo de cuatro años o canalice al de cuatro años que lleva dentro. Pregunte sin descanso: «¿Por qué es así?» Desafortunadamente, en algún lugar entre el preescolar y la sala de juntas, tendemos a dejar de preguntar. Nuestros cerebros dan sentido a una gran cantidad de puntos de datos al imponer patrones que nos han funcionado a nosotros y a otros humanos en el pasado. Es por eso que una técnica simple, que vale la pena emplear al comienzo de la resolución de problemas, es simplemente hacer una pausa y preguntar por qué las condiciones o suposiciones son así hasta llegar a la raíz del problema.

Los sesgos humanos naturales en la toma de decisiones, incluida la confirmación, la disponibilidad y los sesgos de anclaje, a menudo nos hacen cerrar la gama de soluciones demasiado pronto. Las mejores soluciones, y más creativas, provienen de la curiosidad por conocer la gama más amplia de posibles respuestas.

Una sugerencia simple de la autora y economista Caroline Webb para generar más curiosidad en la resolución de problemas en equipo es poner un signo de interrogación detrás de sus hipótesis iniciales o respuestas iniciales. Este pequeño artificio es sorprendentemente poderoso: tiende a fomentar múltiples vías de solución y se centra, correctamente, en reunir pruebas. También nos gustan las sesiones de tesis / antítesis, o de equipo rojo / equipo azul, en las que se divide un grupo en equipos opuestos que argumentan en contra de las respuestas iniciales, por lo general, conclusiones más tradicionales que tienen más probabilidades de provenir de un patrón convencional. ¿Por qué esta solución es mejor? ¿Por qué no aquella? Hemos descubierto que se obtienen mejores resultados al aceptar la incertidumbre. La curiosidad es el motor de la creatividad.

2. Tolera la ambigüedad y sé humilde.

Cuando pensamos en solucionadores de problemas, muchos de nosotros tendemos a imaginarnos un ingeniero sereno y brillante. Podemos imaginarnos una mente maestra que sabe lo que está haciendo y aborda un problema con un propósito. La realidad, sin embargo, es que la mayor parte de la buena resolución de problemas conlleva mucho ensayo y error; se parece más a la aparente aleatoriedad del rugby que a la precisión de la programación lineal. Formamos hipótesis, nos adaptamos a los datos y luego salimos a la superficie y refinamos (o descartamos) nuestra suposición inicial de la respuesta. Esto, sobre todo, requiere aceptar la imperfección y la tolerancia a la ambigüedad, y el sentido de las probabilidades de un jugador.

El mundo real es muy incierto. La realidad se despliega como el producto complejo de eventos estocásticos y reacciones humanas. El impacto de COVID-19 es solo un ejemplo: abordamos los efectos económicos y de salud de la enfermedad, y sus complejas interacciones, casi sin conocimiento previo. Tenemos que sentirnos cómodos con la estimación de probabilidades para tomar buenas decisiones, incluso cuando estas conjeturas son imperfectas. Desafortunadamente, tenemos una gran cantidad de evidencia que muestra que los seres humanos no son buenos estadísticos intuitivos. Las suposiciones basadas en el instinto pueden ser tremendamente erróneas. Es por eso que una de las claves para operar en entornos inciertos es importante entender que la comprensión de que nuestro conocimiento es siempre provisional e incompleto, y que podría requerir una revisión a la luz de nueva evidencia.

Para abrazar el imperfeccionismo, comience desafiando soluciones que impliquen certeza. Puede hacerlo de la mejor manera haciendo preguntas como «¿Qué tendríamos que creer para que esto sea cierto?» Esto trae a la superficie supuestos implícitos sobre probabilidades y facilita la evaluación de alternativas. Cuando la incertidumbre es alta, vea si puede hacer pequeños movimientos o adquirir información a un costo razonable para llegar a un conjunto de soluciones. El conocimiento perfecto es escaso, especialmente para problemas complejos de la sociedad y los negocios. Aceptar la imperfección puede conducir a una resolución de problemas más eficaz. Es prácticamente imprescindible en situaciones de alta incertidumbre, como el inicio de un proceso de resolución de problemas o durante una emergencia.

La buena resolución de problemas generalmente implica diseñar experimentos para reducir las incertidumbres clave. Cada movimiento proporciona información adicional y crea capacidades.

3. Mira a través de los ojos de una libélula

La percepción del ojo de libélula es común a los grandes solucionadores de problemas. Las libélulas tienen ojos grandes y compuestos, con miles de lentes y fotorreceptores sensibles a diferentes longitudes de onda de luz. Aunque no sabemos exactamente cómo procesan sus cerebros de insectos toda esta información visual, por analogía ven múltiples perspectivas que no están disponibles para los humanos. La idea de un ojo de libélula con una percepción de 360 ​​grados es un atributo de los “super-pronosticadores”: personas, a menudo sin experiencia en el dominio, que son las mejores en pronosticar eventos.

Piense en esto como ampliar la apertura en un problema o verlo a través de múltiples lentes. El objetivo es ver más allá de los tropos familiares en los que nuestros cerebros que reconocen patrones quieren ensamblar las percepciones. Al ampliar la apertura, podemos identificar amenazas u oportunidades más allá de la periferia de la visión.

Considere el brote de VIH en la India a principios de la década de 1990, una gran amenaza para la salud pública. Ashok Alexander, director de la Iniciativa sobre el SIDA en la India de la Fundación Bill y Melinda Gates, brindó un ejemplo brillante no solo de visión, sino también de visión de libélula. Al enfrentarse a un mapa social complejo con una tasa de infección en rápido aumento, amplió la definición del problema, de un modelo epidemiológico tradicional de transmisión del VIH en «puntos calientes» conocidos, a uno en el que las trabajadoras sexuales que enfrentan la violencia se convirtieron en la pieza central.

Este enfoque condujo a la “solución Avahan”, que abordó un conjunto más amplio de puntos de influencia al incluir el contexto sociocultural del trabajo sexual. La solución se implementó en más de 600 comunidades y, finalmente, se le atribuyó la prevención de 600.000 infecciones. La estrecha perspectiva médica era sensata y esperada, pero no abordaba el tema relacionado de la violencia contra las trabajadoras sexuales, lo que arrojó un conjunto de soluciones más rico. A menudo, un secreto se revela solo cuando uno mira un problema desde múltiples perspectivas, incluidas algunas que inicialmente parecen ortogonales.

El secreto para desarrollar una vista de libélula es «anclar afuera» en lugar de adentro cuando se enfrentan problemas de incertidumbre y oportunidad. Tome el ecosistema más amplio como punto de partida. Eso lo alentará a hablar con clientes, proveedores o, mejor aún, actores en una industria o espacio diferente pero relacionado. Pasar por el recorrido del cliente con el pensamiento de diseño en mente es otra forma poderosa de obtener una vista de 360 ​​grados de un problema. Pero tenga en cuenta: cuando los responsables de la toma de decisiones se enfrentan a plazos o recursos muy limitados, es posible que tengan que reducir la apertura y ofrecer una respuesta ajustada y convencional.

4. Perseguir el comportamiento actual

El comportamiento actual es lo que realmente sucede en un momento y lugar, no lo que era un comportamiento potencial o predicho. Los problemas complejos no revelan sus secretos fácilmente. Pero eso no debería disuadir a los solucionadores de problemas de explorar si se puede observar la evidencia sobre las facetas de una solución, o realizar experimentos para probar hipótesis. Puede pensar en este enfoque como la creación de datos en lugar de simplemente buscar lo que ya se ha recopilado. Es fundamental para la entrada de nuevos mercados o la creación de nuevos mercados. También es útil si descubre que el procesamiento de datos antiguos conduce a soluciones obsoletas.

La mayoría de los equipos de resolución de problemas con los que estamos involucrados tienen dilemas gemelos de incertidumbre y complejidad, a veces combinados como verdaderos «problemas perversos». Para las empresas ambiciosas de ganar en lo desconocido en un segmento emergente, como los automóviles eléctricos o los vehículos autónomos, donde el mercado no está completamente establecido, la buena resolución de problemas generalmente implica diseñar experimentos para reducir las incertidumbres clave, no solo confiar en los datos existentes. Cada movimiento (como comprar Propiedades Intelectuales o adquirir un proveedor de componentes) y cada experimento (incluidas las pruebas cerradas en la carretera) no solo proporciona información adicional para tomar decisiones, sino que también crea capacidades y activos que respaldan los pasos posteriores. Con el tiempo, sus experimentos, incluidas las alianzas y adquisiciones, llegan a parecerse a escaleras que conducen a la meta o al abandono de la meta. Las organizaciones de resolución de problemas pueden «iniciarse» a sí mismas en nuevos espacios altamente inciertos, información de construcción y activos fundamentales,

Los solucionadores de problemas que abrazan el riesgo encuentran una ruta de solución experimentando constantemente. Los estadísticos utilizan la abreviatura VEIP (el valor esperado de la información perfecta) para mostrar el valor de obtener información adicional que generalmente proviene de muestras y experimentos, como las respuestas a los cambios de precios en mercados particulares. Los A/B Testing son una herramienta poderosa para experimentar con precios, promociones y otras características y son particularmente útiles para mercados digitales y bienes de consumo. Los mercados en línea facilitan los A/B Testing. Sin embargo, la mayoría de los mercados convencionales también ofrecen oportunidades para imitar la segmentación del mercado y utilizarla para probar diferentes enfoques.

La mentalidad requerida para ser un experimentador inquieto es consistente con la noción de «fallar rápido» en las empresas emergentes. Significa que obtiene la afirmación o el rechazo de productos y clientes rápidamente a través de pruebas beta y ofertas de prueba. No tome la falta de datos externos como un impedimento; en realidad, puede ser un regalo, ya que los datos adquiribles casi siempre provienen de una forma convencional de satisfacer las necesidades y también están disponibles para sus competidores. Sus propios experimentos le permiten generar sus propios datos; esto le brinda información que otros no tienen. Si es difícil (o poco ético) experimentar, busque los “experimentos naturales” proporcionados por diferentes políticas en lugares similares. Un ejemplo sería comparar los resultados en ciudades gemelas, como Minneapolis – St. Paul.

Es un error pensar que su equipo tiene a las personas más inteligentes en la sala. Ellos no están ahí. Están invariablemente en otro lugar. Tampoco necesitan estar allí si puedes acceder a su inteligencia por otros medios.

5. Aprovecha la inteligencia colectiva y la sabiduría de la multitud.

Chris Bradley, coautor de Strategy Beyond the Hockey Stick, observó que “es un error pensar que en tu equipo tienes a las personas más inteligentes en la sala. Ellos no están ahí. Están invariablemente en otro lugar». Tampoco necesitan estar allí si puedes acceder a su inteligencia por otros medios. En un mundo en constante cambio donde las condiciones pueden evolucionar de manera impredecible, el crowdsourcing invita a las personas más inteligentes del mundo a trabajar contigo. Por ejemplo, en la búsqueda de un algoritmo de aprendizaje automático para identificar las especies y cantidades de captura de peces en los barcos de pesca, The Nature Conservancy (TNC) recurrió a Kaggle y ofreció un premio de 150.000 dólares por el mejor algoritmo. Esta oferta atrajo a 2.293 equipos de todo el mundo. TNC ahora utiliza el algoritmo ganador para identificar tipos y tamaños de peces capturados en barcos pesqueros en Asia para proteger el atún del Pacífico y otras especies en peligro de extinción.

La resolución de problemas mediante crowdsourcing es familiar de otra forma: la evaluación comparativa. Cuando Sir Rod Carnegie era director ejecutivo de Conzinc Riotinto Australia (CRA), estaba preocupado por los costos del tiempo de inactividad no programado con camiones pesados, particularmente aquellos que requerían cambios de llantas. Preguntó a su equipo directivo quién era el mejor del mundo en el cambio de neumáticos; su respuesta fue la Fórmula Uno, la competencia de carreras de autos. Un equipo viajó al Reino Unido para aprender las mejores prácticas para los cambios de neumáticos en los boxes de las pistas de carreras y luego implementó lo que aprendió a miles de kilómetros de distancia, en la región de Pilbara, en Australia Occidental. El equipo más inteligente para este problema no estaba en absoluto en la industria minera.

Por supuesto, aunque el crowdsourcing puede ser útil cuando el pensamiento convencional produce soluciones que son demasiado caras o incompletas para el desafío en cuestión, tiene sus limitaciones. Un buen crowdsourcing lleva tiempo para configurarlo, puede ser costoso y puede indicar a sus competidores lo que está haciendo. Tenga cuidado con los costos ocultos, como divulgar información inadvertidamente y tener que examinar grandes volúmenes de sugerencias inferiores e irrelevantes para encontrar la rara joya de una solución.

Acepte que está bien aprovechar diversas experiencias y conocimientos distintos a los suyos. Comience con sesiones de lluvia de ideas que involucren a personas ajenas a su equipo. Pruebe concursos de crowdsourcing más amplios para generar ideas. O incorpore talentos de aprendizaje profundo para ver qué conocimientos existen en sus datos que los enfoques convencionales no han sacado a la luz. Cuanto más amplios sean los círculos de información a los que accede, más probabilidades hay de que sus soluciones sean novedosas y creativas.

 Los solucionadores de problemas novatos te muestran su proceso analítico y matemáticas para convencerte de que son inteligentes. Los solucionadores de problemas experimentados lo muestran de manera diferente.

6. Muestre y diga para impulsar la acción

Comenzamos nuestra lista de mentalidades con una referencia a los niños, y ahora volvemos a los niños, con «mostrar y contar». Como sin duda recordará, ¡cuando tenía más curiosidad! Mostrar y contar es una actividad de la escuela primaria. Por lo general, no se asocia con la resolución de problemas, pero probablemente despertó su interés. De hecho, este enfoque es fundamental para la resolución de problemas. Mostrar y contar es cómo conecta a su audiencia con el problema y luego usa combinaciones de lógica y persuasión para actuar.

La mentalidad de mostrar y contar tiene como objetivo llevar a los tomadores de decisiones a un dominio de resolución de problemas que ha creado. Un equipo de The Nature Conservancy, por ejemplo, estaba presentando una propuesta solicitando a una fundación filantrópica que apoye la restauración de los arrecifes de ostras. Antes de la presentación, el equipo llevó 17 baldes de plástico con agua a la sala de juntas y los colocó alrededor del perímetro. Cuando los miembros del personal de la fundación entraron en la sala, inmediatamente quisieron saber para qué eran los baldes. El equipo explicó que la restauración de los arrecifes de ostras mejora enormemente la calidad del agua porque cada ostra filtra 17 cubos de agua por día. Las poblaciones de peces mejoran y también se pueden recolectar ostras para ayudar a que la economía funcione. Los responsables de la toma de decisiones se incorporaron al dominio de la resolución de problemas a través de mostrar y contar.

Los solucionadores de problemas novatos te muestran su proceso analítico y matemáticas para convencerte de que son inteligentes. Eso a veces se llama el ansioso desfile del conocimiento. Pero los solucionadores de problemas experimentados lo muestran de manera diferente. La resolución de problemas más elegante es aquella que hace que la solución sea obvia. El fallecido economista Herb Simon lo expresó de esta manera: «Resolver un problema significa simplemente representarlo para que la solución sea transparente».

Para mejorar en mostrar y contar, comience por tener claro la acción que debe derivarse de la resolución de problemas y los hallazgos: la idea rectora para el cambio. Luego, encuentre una manera de presentar su lógica visualmente para que el camino hacia las respuestas se pueda debatir y abrazar. Presente el argumento tanto emocional como lógicamente, y muestre por qué la acción preferida ofrece un equilibrio atractivo entre riesgos y recompensas. Pero no te detengas ahí. Explique los riesgos de la inacción, que a menudo tienen un costo más alto que las acciones imperfectas.

La mentalidad de los grandes solucionadores de problemas es tan importante como los métodos que emplean. Una mentalidad que fomenta la curiosidad, abraza la imperfección, recompensa una visión del problema a ojo de libélula, crea nuevos datos a partir de experimentos e inteligencia colectiva, e impulsa la acción a través de una narración convincente de mostrar y contar crea nuevas posibilidades radicales bajo altos niveles de imprevisibilidad. Por supuesto, estos enfoques pueden ser útiles en una amplia gama de circunstancias, pero en tiempos de incertidumbre masiva, son esenciales.

Basado en publicación de McKinsey