Planificación de escenarios Habilidad necesaria para el «New normal»

 

 

Hay una tendencia en los negocios a pensar en planear los números como si estuvieran en piedra. Puede ser incómodo cuando suceden cosas que amenazan la precisión de los números, incluso al alza o a la baja. Parafraseando una afirmación común:

«No solo piense en lo que podría salir mal; también piense en lo que podría salir bien».

También hay una tendencia a no querer pensar en lo que puede causar cambios en los planes futuros. Por lo que, la mejor práctica de Planificación Integrada de Negocio (IBP) incluye una revisión de los supuestos y, cuando sea necesario, la planificación de escenarios para ayudar a las empresas a anticipar y gestionar el cambio. En realidad, nada es estático en los negocios. Los líderes empresariales sabios piensan en términos de la realidad actual, el mejor de los casos y los peores escenarios. Estos escenarios se preparan idealmente de antemano y se actualizan con los supuestos de planificación según sea necesario, mensualmente como parte del IBP, y anualmente como parte de la Planificación Estratégica. La habilidad del desarrollo de escenarios es algo que se adquiere. La Planificación Integrada de Negocio (IBP) es un proceso interfuncional (ver Figura 1). Eso significa que los coordinadores de las revisiones de gestión de productos, demanda, suministro, finanzas y reconciliación integrada deben estar bien calificados en la habilidad de realizar planificación de escenarios, así como en la gestión de riesgos y oportunidades para implementar el IBP de manera más efectiva.

Figura 1

 

 

Las industrias intensivas en capital tienden a ser buenas en la gestión de riesgos y la planificación de escenarios. Piense en las industrias que producen productos químicos, petróleo, productos farmacéuticos y energía. Los accidentes en estas industrias pueden ser catastróficos y afectar vidas, activos, instalaciones y el medio ambiente. Los accidentes también pueden ser muy perjudiciales para los ingresos de la empresa y, a veces, para la economía en general. La capacidad de planificar estos eventos es fundamental para el éxito empresarial. La gestión de riesgos y la planificación de escenarios son un proceso continuo para muchas empresas en estas industrias. Algunas empresas tienen funciones o departamentos, como la seguridad de los procesos y la gestión de riesgos o la planificación y análisis financieros, donde esa es una de sus principales responsabilidades. Desarrollar habilidades de planificación de escenarios en todas las funciones empresariales no es tan fácil. El grupo de gestión de riesgos y seguridad de procesos en una empresa de las industrias mencionadas anteriormente tiene un proceso bien definido. De hecho, la evaluación de riesgos y los escenarios resultantes son una disciplina valiosa con estándares industriales bien definidos, como OSHA e ISO. ¿Por qué no utilizar esa experiencia como modelo para la planificación de escenarios en nuestro proceso de IBP? El objetivo al hacerlo era crear un proceso en el que se utilizaran los mismos métodos para evaluar los riesgos y las oportunidades y los escenarios actuales. Un proceso claro y conciso de planificación de escenarios «perennes» es esencial. Resuelve el problema de tener que «reeducar» a los líderes empresariales cada mes sobre los datos y la información que se presenta. No es raro identificar la necesidad de hacer un mejor trabajo con la planificación de escenarios hasta después de implementar el proceso de IBP. Recomendamos que se incluya la planificación de escenarios como parte del diseño inicial del proceso de IBP. Aquí hay algunos consejos y observaciones sobre cómo diseñar la planificación de escenarios como parte de un proceso de IBP. Esta información es un resumen. 1. Acordar un marco La adaptación de un marco existente es un enfoque muy útil para hacer las cosas en un tiempo mínimo. No reinventes la rueda. El marco de gestión de riesgos del Project Management Institute (PMI) es un modelo útil para adaptarse al escenario de planificación IBP, así como, evaluación de riesgos y oportunidades. Éste marco ya está en uso para la gestión de proyectos o productos, y tiene la ventaja adicional de ser entendido por al menos un subconjunto de personas involucradas en el proceso de IBP. Aquí hay un ejemplo de cómo se puede adaptar el marco PMI para la planificación de escenarios de IBP.

Figura 2 – Marco del IBP para la planificación de escenarios

 

 

Como se mencionó anteriormente, idealmente el marco y el proceso de planificación del escenario se desarrollarían como parte del diseño del IBP y se incluirían como parte de la revisión del diseño del IBP. Esto garantiza que el equipo de implementación y los líderes empresariales entiendan el proceso de planificación del escenario y estén de acuerdo con el diseño.

2.Prueba el marco a través de un caso «real»

Asegúrese de probar el marco basado en un problema comercial real que se abordará en IBP. El mejor y el peor caso para los ingresos y el margen de ventas implicará todas las revisiones en un ciclo de IBP. La respuesta y el impacto de derribar una línea de producción clave para el mantenimiento o lograr una venta muy grande implicarán todas las revisiones en un ciclo de IBP. Estos son ejemplos de posibles casos de prueba para probar el marco.

Las preguntas para hacer después de probar el marco incluyen:

❑¿Participaron y entendieron sus roles todos los que necesitaban aportar información para el escenario?

❑¿Se presentó la información en un formato que proporciona una comprensión clara del impacto en el negocio, las opciones y las compensaciones de cada opción?

❑ ¿Se recopiló y analizó demasiada información, lo que hizo que llevara mucho tiempo y difícil llegar al corazón de la situación?

❑ ¿Los líderes empresariales estaban dispuestos a proporcionar dirección y tomar una decisión?

❑ ¿Cómo se necesita refinar el marco para facilitar una mejor planificación de escenarios y toma de decisiones?

3.Nombrar un líder de planificación de escenarios Desarrolle más rápidamente la experiencia en planificación de escenarios, designe un líder de la gestión. Tener un líder de gestión de escenarios facilita la toma de decisiones informadas en el proceso de IBP. Esto, a su vez, permite a los líderes empresariales percibir más rápidamente el valor de la planificación de escenarios en IBP para administrar el negocio de manera más efectiva e impulsar mejoras financieras y operativas.

El líder de gestión de escenarios debe tener habilidades analíticas, así como la capacidad de ver el «panorama general». Esta persona también debe ser respetada por los gerentes y ejecutivos. A menudo, el coordinador del proceso de la Planificación integrada del negocio es la opción ideal para el rol de líder de gestión de escenarios. El líder es responsable de asegurarse de que a los ejecutivos se les presente la información necesaria para tomar decisiones informadas en la Revisión Comercial de la Administración. El coordinador también es responsable de garantizar que todas las funciones apropiadas tengan voz en el proceso.Los profesionales de la organización financiera a menudo son convocados para servir como líderes de gestión de escenarios. Ellos tienden ser objetivos con un enfoque en el bienestar general del negocio y tener la capacidad de presentar datos de manera concisa.

 

 

4.Honra la disciplina del proceso Los atajos conducen a malas decisiones. El marco del proceso debe estar diseñado para producir evaluaciones exhaustivas de riesgo y oportunidad sobre las cuales basar el desarrollo de escenarios.Cuando se siente tentado a omitir los pasos del proceso, se deben hacer las siguientes preguntas:

❑¿Qué información o análisis de datos faltará?

❑¿Quién será excluido del proceso y cuál será el impacto?

❑¿Qué no se entregará al equipo ejecutivo en términos de información y recomendaciones? ¿Serán capaces de tomar una decisión informada sobre lo que será mejor para el negocio?

5.Si los escenarios no se incluyen en cada ciclo de IBP, pregunte por qué no.El negocio rara vez es estable. Las cosas cambian, incluida la demanda, la capacidad de ventas, la innovación de productos, y producción de producto terminado. En muchas ocasiones suceden desastres climáticos, terremotos y tsunamis, disturbios políticos, cambios en la economía y aranceles.Algunas de las inestabilidades se generan dentro del negocio. Otras inestabilidades se crean externamente y son más difícil de controlar.Los líderes empresariales pueden controlar la anticipación de lo que podría suceder y la planificación de contingencias. Si no están revisando regularmente el resultado de las evaluaciones de riesgo y oportunidad en forma de planes de escenarios, deben preguntar por qué no. También deben encargarle al líder del proceso de planificación de escenarios que se asegure de que se esté haciendo la planificación adecuada del escenario.

El desarrollo de la mayoría de los escenarios no debe ser una tarea de último minuto, sino que debe incorporarse a los procesos de planificación empresarial en el horizonte temporal adecuado. Una mejor práctica del proceso de IBP es planificar en conjunto al menos 24 meses en el futuro, con el enfoque ideal para los meses 4 al 24. El propósito de un proceso de control de demanda, o ejecución de demanda, es gestionar el cambio en los meses 1-3 en el horizonte de planificación.

Ejemplo N°1: la planificación de escenarios impulsa una mejor toma de decisiones

Una compañía de electrónica que producía dispositivos de consumo planificaba rutinariamente cómo se suspenderían los modelos y se introducirían nuevos modelos. La planificación incluía la cantidad de inventario de los modelos descontinuados que se quedarían luego de la introducción de los nuevos modelos. Los precios de descuento para el modelo descontinuado también se consideraron formalmente para dar forma a la demanda del modelo descontinuado. La transición del viejo modelo al nuevo modelo es un acto de equilibrio. Varias consultas suelen debería formularse: ¿La promoción de precios con descuento podría crear demanda para el modelo descontinuado que superaría el inventario? ¿Fue sabio producir más producto «viejo» para satisfacer esta demanda cuando se iba a presentar un nuevo modelo? En este caso, las estrategias del cliente también fueron importantes a tener en cuenta. Un cliente altamente valorado había estado comprando regularmente una gran cantidad de modelos antiguos cuando el fabricante descontinuó el producto, al igual que otros clientes que regularmente compraban pequeñas cantidades de los dispositivos. A medida que la compañía se preparaba para presentar el nuevo modelo, las discusiones se centraron en la cantidad de efectivo que podría arriesgarse en el inventario para satisfacer la demanda del producto descontinuado. A través del proceso de IBP, los líderes empresariales consideraron si era prudente invertir $ 11 millones en inventario para respaldar la demanda anticipada del producto que pronto se descontinuará. Al considerar la inversión, se hizo evidente que algunas personas clave y datos relevantes no se incluyeron en las discusiones según fuera necesario. El director de operaciones era el propietario de la revisión comercial e insistió en que los aportes de la gerencia regional de ventas y el líder de ventas para el cliente principal se incluyeran en los escenarios que se crearon. Esta decisión, a su vez, estimuló una reevaluación y una mejor definición de los roles y responsabilidades interfuncionales en el proceso del IBP. La participación de la función de ventas también dió como resultado mejoras en el proceso de revisión de la demanda. La función comercial asumió la responsabilidad de la revisión de la demanda, en lugar de delegarla en la cadena de suministro. Las tácticas de inventario, así como los riesgos y oportunidades para los clientes se entendieron mejor como resultado de estas acciones. Los líderes empresariales llegaron a un consenso sobre la decisión, y se desarrolló un mejor proceso para revisar y analizar escenarios. El lanzamiento del nuevo dispositivo fue exitoso. El modelo anterior fue descontinuado con muy poco inventario restante después del lanzamiento del producto.

Ejemplo Nº2: la planificación de escenarios impulsa la colaboración entre funciones

Cuando un trágico accidente provocó el cierre de una planta de fabricación, se desplegaron las habilidades de planificación de escenarios de los equipos de gestión de riesgos de la compañía para el proceso de IBP. El equipo de liderazgo no tuvo que crear una nueva metodología para la planificación de escenarios. Sin embargo, la orientación de los escenarios fue diferente. Los planes de escenario producidos para IBP se centraron en la gestión del negocio en vista de perder el 20 por ciento de la capacidad de fabricación de la compañía. El equipo de liderazgo fue muy disciplinado al identificar su enfoque: el negocio. No sobrecargaron la revisión comercial de la gerencia de la empresa con información sobre la investigación del accidente. La investigación misma fue respetada como un proceso separado. El plan de recuperación empresarial desarrollado como parte de IBP fue impulsado por el proceso de planificación de escenarios. El equipo de la gestión deabastecimiento se centró en cómo gestionar la demanda con restricciones de oferta y cómo reconstruir la oferta mediante la subcontratación de la producción. Al final, el equipo ejecutivo tomó mejores decisiones con una participación interfuncional que ayudó a mitigar pérdidas de ingresos al lidiar con un evento serio de seguridad del proceso

La planificación de escenarios es una habilidad necesaria

¿Qué tan bien se realiza la planificación de escenarios en su empresa? Mi experiencia ha demostrado que es una habilidad necesaria.

No dude en ponerse en contacto conmigo para analizar cómo desarrollar habilidades de planificación de escenarios en su empresa.

El presente artículo ha sido adaptado de Oliver Wight

 

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