Análisis de Hipótesis (What-if Analysis) 3 aplicaciones en el proceso S&OP

Si bien la integración de las finanzas es la base para expandir el valor de S&OP, agregar capacidades robustas de análisis hipotético puede liberar su máximo potencial y, por lo tanto, ofrecer una verdadera  planificación empresarial integrada.

Los análisis hipotéticos permiten a los usuarios evaluar estrategias, políticas y tácticas alternativas para maximizar sus ingresos, ganancias y rendimiento de capital de trabajo mientras cumplen con los compromisos de nivel de servicio y consideran adecuadamente las limitaciones de riesgo y cadena de suministro. 

Hemos discutido este tema con clientes y socios actuales y potenciales. Hemos descubierto que las empresas tienden a ser bastante claras al articular sus necesidades comerciales. Sin embargo, sorprendentemente, los gerentes de S&OP tienen más dificultades para articular las capacidades tecnológicas requeridas para satisfacer las necesidades del negocio.

Esta compilación de tres aplicaciones sobre análisis hipotético pretende proporcionar un conjunto de principios rectores que permiten a los gerentes de S&OP y sus socios comprender las mejores prácticas posibles a través de análisis hipotéticos. El requisito subyacente clave para maximizar la captura de valor es el soporte para el análisis multi-dimensional con visión de futuro. Esta capacidad de análisis multifuncional permite a los gerentes y ejecutivos examinar el plan desde múltiples ángulos comerciales (Ej: demanda, producto, abastecimiento, etc.), incluidos los escenarios al alza y de riesgo, cuantificar las compensaciones clave y llegar a un consenso sobre la mejor combinación de acciones y políticas que optimiza el rendimiento futuro. 

1- Demand Shaping y análisis hipotético

Demand shaping incluye análisis de precios, promociones y ofertas específicas de clientes. El objetivo es identificar el impacto de las diferentes estrategias de conformación de la demanda en el negocio, tratando de maximizar una combinación de ingresos, ganancias y volumen. Una secuencia de análisis de mejores prácticas incluiría:

• Comience ingresando el análisis hipotético en el sistema.Los datos típicos consistirían en el aumento esperado de la demanda, los precios y los costos asociados; ejemplo, ejecutando una campaña de promoción comercial. Un ejemplo similar sería un acuerdo especial para un cliente, que generalmente incluye un cierto volumen y precio. Esto generalmente se realiza editando un plan de demanda o mediante un asistente de escenarios que permite a los usuarios ingresar solo las variables necesarias.
• Una vez que se ingresa el escenario, los usuarios recrean el plan considerando todas las restricciones en el sistema.Al volver a optimizar el plan de suministro (para obtener el máximo beneficio o el mínimo costo) en el contexto de la demanda adicional potencial, los usuarios pueden analizar y comparar múltiples escenarios bajo «el mejor resultado posible». Esta acción no solo permite una comparación más realista de manzanas con manzanas, sino que también ahorra un tiempo significativo en comparación con las estrategias basadas en simulación.
• El plan optimizado establece el impacto en el rendimiento financiero general, el producto y la rentabilidad de la campaña. Los usuarios deberían poder ver el Estado de Resultado P&G por unidad de negocio y producto, así como el impacto de la campaña frente a un plan base.
• Por lo general, habrá preguntas más profundas sobre por qué el impacto es lo que es. Los análisis de causa raíz ayudan a determinar los impulsores clave del rendimiento. Por ejemplo, la disponibilidad de capacidad puede limitar la capacidad de satisfacer una demanda adicional o forzar el uso de horas extras o adelantos, lo que resulta en un mayor costo y una menor rentabilidad de la campaña. Además, los usuarios pueden encontrar que sus políticas (como el capital de trabajo o el inventario) podrían aumentar las situaciones de falta de existencias.
• Si los escenarios son complejos, los usuarios pueden permitir que el sistema seleccione entre múltiples campañas (completas o parciales) en función del impacto total en las ganancias; por lo tanto, reduce la carga de trabajo y conduce a la mejor respuesta rápidamente. A veces es posible completar una campaña hasta el punto en que hay cambios escalonados en los costos (Ej: Horas extras, subcontratación), maximizando así la rentabilidad.
• Finalmente, los usuarios deben tener acceso a los valores de oportunidad (es decir, el impacto neto en todo el sistema de vender una unidad adicional de producto o agregar una unidad de capacidad). Los valores de oportunidad brindan información única para ayudar a los usuarios a identificar más oportunidades mientras reducen significativamente la carga de trabajo.

Idealmente, los planificadores que evalúan los escenarios de conformación de la demanda también tendrán acceso a una solución de optimización de promoción comercial. Esto aumentará las sinergias de planificación; primero, creando un conjunto de campañas que estén más cerca de lo óptimo. Además, debería ser capaz de consumir costos unitarios y pronósticos de rentabilidad unitaria producidos en el proceso S&OP.

Los análisis de conformación de la demanda embebido dentro del proceso de S&OP representan una ventaja muy grande, especialmente para los fabricantes de CPG (Bienes de consumo empaquetados) y electrónicos que gastan dinero significativo en promociones comerciales centradas principalmente en los ingresos y el volumen sin conocer el verdadero impacto de estas campañas. Al incorporar las decisiones como parte de S&OP, los planificadores de campaña podrán comprender el posible impacto de los ingresos y las ganancias y realizar los ajustes necesarios para maximizar el ROI de sus inversiones.

2- Mezcla de productos y análisis hipotéticos

Como se indicó anteriormente, el requisito subyacente clave para maximizar la captura de valor es el soporte para el análisis multi-dimensional con visión de futuro. Esta capacidad de análisis multi-dimensional permite a los tomadores de decisiones examinar un plan de negocios desde múltiples ángulos. Ante esto, explicaré cómo se pueden aplicar los análisis multi-dimensionales a la combinación de productos, aumentando las opciones de decisión para los gerentes senior.

Las combinaciones de productos incluyen evaluaciones de diferentes estrategias de combinación de productos, incluyendo surtido y optimización de cartera de SKU. Los análisis de la combinación de productos evalúan diferentes estrategias de lanzamiento al mercado para identificar la combinación óptima de productos a nivel del cliente, regional o nacional, a menudo extendiendo los escenarios a la introducción de nuevos productos y decisiones de inactivación de SKU. Los usuarios intentan crear planes realistas que maximicen el impacto financiero de sus estrategias mientras cumplen con otros objetivos comerciales (por ejemplo, servicio al cliente, ser el líder de la categoría, etc.). Una secuencia de análisis de mejores prácticas incluiría:

• Comience definiendo el análisis de hipótesis. El análisis podría incluir simplemente evaluar diferentes estrategias de combinación de productos para diferentes canales minoristas en diferentes tipos de tiendas o regiones, con las expectativas de volumen y precio resultantes asociadas con cualquier combinación dada. Un escenario más complejo también podría incluir nuevas introducciones de productos, que requieren pronósticos más profundos, especialmente en los niveles de fabricación y cadena de suministro (por ejemplo, listas de materiales, tasas de proceso, costo de nuevos ingredientes, etc.) y/o decisión de inactivación de SKUs a nivel nacional que forzar ajustes a escenarios de surtido de nivel inferior. Los escenarios generalmente se definen editando un plan de demanda o mediante un asistente de escenarios que permite a los usuarios ingresar solo las variables necesarias.
• Una vez que se ingresa el escenario, los usuarios recrean el plan considerando todas las restricciones en el sistema. Dado que el escenario implica [potencialmente] cambiar la combinación de productos a nivel regional o nacional, es esencial volver a optimizar el plan de suministro (al máximo beneficio o al mínimo costo) para tener en cuenta adecuadamente las limitaciones de la cadena de suministro y del negocio y para que los usuarios analicen y compare múltiples escenarios en «el mejor resultado posible». Esto no solo permite una comparación más realista de manzanas con manzanas, sino que también ahorra un tiempo significativo en comparación con las estrategias basadas en simulación.
• El plan optimizado establece el impacto en el desempeño financiero general. Los usuarios deben poder ver los P&G por unidad de negocio, producto y tipo de cliente / tienda principal y comparar el impacto del escenario con el plan base. Además, los usuarios deberían poder ver el impacto de movimientos discretos, como la introducción de nuevos productos o la racionalización del producto.
• Por lo general, habrá preguntas más profundas ya que los usuarios querrán saber por qué los escenarios informan un resultado dado: recuerde que su sistema en su conjunto se comporta de una manera no lineal y esto a menudo dará lugar a resultados contra intuitivos. Los análisis de causa raíz ayudan a determinar los impulsores clave del rendimiento.
  • Por ejemplo, los usuarios pueden querer ver por qué un determinado producto produce un beneficio menor al esperado. Para hacer esto, es posible que necesiten sumergirse en pronósticos detallados de rentabilidad de productos (similares a ABC) que muestren ingresos y costos por región. Un producto puede tener un costo más alto en una región debido a los costos de insumos más altos porque está usando una línea más antigua y menos eficiente o tal vez porque está usando mano de obra con el tiempo. Estos costos también pueden variar a lo largo del tiempo.
  • Otro ejemplo podría resultar en una mayor o menor rentabilidad por parte del cliente. Aquí, el análisis de la causa raíz puede revelar diferentes costos para atender a un cliente dado si los requisitos logísticos son lo suficientemente diferentes (por ejemplo, en una situación de reabastecimiento rápido).

• Bajo escenarios complejos, y por tiempo limitado, los usuarios pueden permitir que el sistema seleccione la combinación óptima de productos (por cliente / región / otro) en función del impacto total en las ganancias. Incluso es posible configurar estos escenarios de manera que algunos productos sean «imprescindibles» (en otras palabras, las decisiones de llevar los productos son forzadas) mientras que otros están abiertos a la elección del sistema. Este tipo de análisis a menudo es muy revelador y conduce a la definición y análisis de múltiples escenarios adicionales.
• Finalmente, los usuarios deberían tener acceso a los valores de oportunidad (es decir, el impacto neto en todo el sistema de vender una unidad adicional de producto o agregar una unidad de capacidad) por producto y quizás incluso por producto / por cliente. Los valores de oportunidad brindan información única para ayudar a los usuarios a identificar más oportunidades mientras reducen significativamente la carga de trabajo.

Idealmente, los planificadores que evalúan escenarios de combinación de productos también tendrán acceso a una habilidad de optimización y planificación de próxima generación. Este tipo de solución tiene en cuenta las elasticidades cruzadas entre los SKU relacionados para encontrar la combinación óptima para un cliente, tipo de tienda y región determinadas. Es altamente sinérgico con S&OP ya que proporcionará un mejor conjunto de escenarios entrantes mientras que puede consumir la producción de S&OP en forma de restricciones de volumen y costos unitarios.

Los análisis de mix de productos integrados al proceso S&OP representan una oportunidad significativa para mejorar el rendimiento. Al incorporar las decisiones como parte de S&OP, las decisiones de combinación de productos se pueden tomar en el contexto de un impacto de ingresos y ganancias mucho más realista, lo que permite a S&OP y a los gerentes de categoría realizar los ajustes necesarios que maximicen el rendimiento de sus carteras de productos.

3- Planificación de abastecimiento y análisis hipotético

Los “qué pasa si” del lado del abastecimiento incluyen la evaluación de diferentes estrategias de planificación del abastecimiento, que incluyen fabricación, inventario, adquisiciones y logística. Los usuarios alteran las restricciones (Ej: la política de stock de seguridad, las longitudes de ejecución de fabricación), introducen nuevas posibilidades (Ej: capacidad adicional de tiempo directo, tercerización) y manipulan funciones objetivas para crear escenarios de abastecimiento realistas para identificar opciones de suministro que maximicen los ingresos, las ganancias, el capital de trabajo y el rendimiento del servicio al cliente. Una secuencia de análisis de mejores prácticas incluiría:

• Comience por comprender el plan base, que idealmente incluye un suministro integrado y un plan financiero. El plan base debe resaltar las restricciones clave que afectan el plan de suministro. Debería ir más allá de la visión operativa para cuantificar el impacto financiero de estas restricciones, en forma de ingresos y márgenes perdidos. Además, debe calcular el valor de oportunidad (el impacto marginal neto en todo el sistema) de eliminar una unidad o un cuello de botella (por ejemplo, una hora, un turno, una restricción de política, etc.). Este análisis llevará a los planificadores de abastecimiento a concentrarse en las oportunidades clave para mejorar el plan de abastecimiento.
• Defina el análisis del “qué pasaría si” para los escenarios que generalmente se definen mediante la edición de restricciones min-max o mediante un asistente de escenarios que permite a los usuarios ingresar solo las variables necesarias. Los análisis típicos se dirigen más allá del período congelado (generalmente de 3 a 6 meses, pero esto varía según la industria y la empresa), e incluyen análisis de estrategias, políticas y niveles de planificación.
• Los análisis estratégicos y de políticas guían la planificación y las decisiones operativas a corto plazo.Estos incluyen la estrategia de fabricación (Ej., Abastecimiento, MTS / MTO), política de inventario (Ej., stock de seguridad, stock de ciclo), decisiones de adquisición (Ej., Abastecimiento único / múltiple) y política de logística (Ej., Distribución, servicio al cliente). Además, algunas compañías incluirán escenarios de asignación de gastos de capital como parte de sus análisis estratégicos de S&OP.
• A nivel de planificación, los usuarios evalúan el impacto de alterar más restricciones tácticas. Estos incluyen la construcción anticipada, el uso del tiempo extra, la duración de la ejecución de la fabricación, los cambios en el cronograma de mantenimiento, las ofertas especiales en adquisiciones y muchos otros niveles que pueden afectar el negocio.
• Una vez que se ingresa el escenario, los usuarios recrean el plan considerando todas las restriccionesen el sistema. Dado que el escenario involucra cambios en la representación comercial, es esencial volver a optimizar el plan de suministro (para obtener el máximo beneficio o el mínimo costo) para obtener una imagen realista del impacto y analizar y comparar múltiples escenarios bajo «el mejor resultado posible». «Esto permite una comparación más realista de manzanas con manzanas, además de ahorrar un tiempo significativo en comparación con las estrategias basadas en simulación (como las disponibles en los sistemas de Business Intelligence / BI).
• El plan optimizado establecerá el impacto en el desempeño operativo y financiero. Los usuarios deben poder ver los P&G por unidad de negocio, producto, tipo de instalación / activo y función. Además, los usuarios deberían poder comparar el impacto del escenario frente al plan base con el mismo nivel de detalle.
• Por lo general, habrá preguntas más profundas ya que los usuarios querrán saber por qué los escenarios informan un resultado dado: recuerde que su sistema en su conjunto se comporta de una manera no lineal y esto a menudo dará lugar a resultados contra intuitivos. Los análisis de causa raíz ayudan a determinar los impulsores clave del rendimiento. Los usuarios pueden querer ver por qué una determinada estrategia o cambio de política produce un resultado diferente al esperado. Para hacer esto, es posible que necesiten sumergirse en los informes del plan operativo que se relacionan con los pronósticos detallados de costos (similares a los costos basados ​​en actividades pero con visión de futuro). El acceso a informes detallados que combinan información operativa y financiera es fundamental para comprender el impacto de un escenario hipotético dado.
• Una evaluación final de un escenario debe incluir valores de oportunidad (es decir, el impacto neto en todo el sistema de vender una unidad adicional de producto o agregar una unidad de capacidad) por producto y por activo. Los valores de oportunidad señalan el camino hacia un potencial alcista adicional al cuantificar el valor de eliminar las nuevas restricciones, lo que ayuda a los usuarios a identificar nuevos escenarios hipotéticos para evaluar.

Observaciones finales sobre el proceso S&OP

Como se describe en las tres secciones anteriores, la configuración de la demanda, el mix de productos, el abastecimiento y los análisis financieros hipotéticos pueden proporcionar una ventaja significativa al proceso de S&OP. El requisito clave para capturar esta ventaja es la capacidad de realizar estos análisis multidimensionales hipotéticos sobre una base prospectiva. Los ejecutivos necesitan la capacidad de evaluar el efecto que varias estrategias, políticas y tácticas tienen en los planes de negocios. Los avances tecnológicos han permitido a las empresas eliminar los silos de planificación departamentales / de unidades de negocios para evaluar mejor las compensaciones financieras, operativas y de nivel de servicio.

El proceso S&OP se ha convertido en una verdadera planificación empresarial integrada con objetivos de ingresos y presupuestos que se validan con un plan operativo ascendente, y ese plan operativo es coherente con los objetivos financieros. Los tomadores de decisiones pueden realizar cambios en los planes tácticos y estratégicos que optimizan el equilibrio entre el desempeño financiero, el servicio al cliente y el riesgo. La planificación empresarial integrada proporciona la perspectiva óptima para una empresa.

Información basada del portal de Riverlogic.com